Ogólne
Z PAWŁEM OLECHNOWICZEM, Prezesem Zarządu Rafinerii Gdańskiej rozmawia Robert Stępniak
Sytuacja na międzynarodowym rynku paliw, któremu podlega także nasz krajowy rynek wymusza na firmach działających w branży naftowej konkretne działania. Pod silną presją rynku znajduje się także Rafineria Gdańska.
Panie Prezesie co trzeba uczynić, by pozostać liczącym się graczem w tej trudnej rynkowej rzeczywistości?
-Przed nami rzeczywiście trudne i złożone zadania. Musimy dokładnie analizować to, co dzieje się na rynku i dynamicznie reagować na jego potrzeby. Dlatego właśnie Rafineria Gdańska musi mieć nowoczesne struktury przystosowane do działania w trudnej i zmieniającej się szybko sytuacji na rynku. Potrzebni są nam ludzie działający niekonwencjonalnie, szybko, kompetentnie, umiejący skutecznie poruszać się w środowisku trudnej konkurencji. Struktura organizacyjna oparta o sprawnie funkcjonujące, zintegrowane informatycznie, procesy biznesowe, a w niej niezawodni ludzie to dwa kluczowe elementy, niezbędne do utrzymania silnej pozycji na rynku.
Firma nie może funkcjonować w strukturze definiowanej jako proprodukcyjna. W rafinerii zrobiono już wiele, by jej produkty spełniały najwyższe światowe wymagania. Nasze paliwa już dziś osiągnęły parametry, które w krajach Unii Europejskiej będą wymagane za kilka lat, a oleje silnikowe, posiadając aprobaty renomowanych producentów samochodów, dzięki doskonałej jakości, z powodzeniem konkurują na rynku. Oczywiście dalej musimy ulepszać nasze produkty. Trzeba jednak pamiętać, że nawet bardzo dobre paliwa i oleje nie znajdą odpowiedniej liczby klientów bez odpowiedniej logistyki rynkowej. Bez rozbudowanej, sprawnie działającej sieci detalicznej i hurtowej. Bez kompleksowych akcji promocyjnych i nowoczesnych programów lojalnościowych. Nie będę odkrywczy jeśli stwierdzę, że na rynku panuje dziś ostra konkurencja. Spotykamy się tu z potężnymi, międzynarodowymi koncernami naftowymi. Są to firmy sprawnie zarządzane, doskonale poruszające się na rynku i dysponujące dużymi środkami finansowymi. Nie możemy pozostać nawet o krok w tyle, bo to oznacza przegraną. Stąd wypływa potrzeba intensywnych działań o charakterze ściśle prorynkowym.
Tym wymaganiom podporządkowane są zmiany w firmie. Wydzielamy sfery działalności RG S.A. Proces ten nabiera rumieńców szczególnie w obszarze rynku. Proces tak dynamicznych przekształceń rodzi jednak obawy pracowników o dalsze zatrudnienie w wydzielanych spółkach.
- Efektywność zarządzania to zagadnienie, któremu podporządkowane są zmiany i przeobrażenia wewnętrzne firmy. Jak już wspomniałem mają one na celu dostosowanie struktur firmy do bardziej elastycznego modelu zarządzania nastawionego na szybsze, bardziej sprawne i efektywnościowe reagowanie na potrzeby rynku. Odpowiedź na tak ujętą wątpliwość dotyczy również działalności rynkowej i działalności rozwojowej. Tworzymy nowe podmioty, które mają skoncentrować się na powierzonych im zadaniach, tak by zwiększać efektywność w poszczególnych segmentach działalności. W efekcie będzie to wymagało dobrego zagospodarowania pracy ludzkiej ale także zaszczepienia naszym pracownikom odpowiedniego myślenia rynkowego. To bardzo ważny element.
- Dzięki realizowanemu przez nas procesowi przekształceń i rozwoju firmy znajdujemy rozwiązanie dla dzisiejszego stanu zatrudnienia. Nie miejmy złudzeń. Gdyby nie proces zmian zwiększających efektywność działań tej firmy w wielu segmentach, gdybyśmy nie zrobili nic, by przystosować rafinerię do zmieniającego się szybko otoczenia, szybko okazałoby się, że nie jesteśmy w stanie zatrudniać tylu pracowników ilu zatrudniamy obecnie. Wdrażając proces rozwoju firmy, poprzez nowy kompleks inwestycyjny zgazowania ciężkich pozostałości z przerobu ropy naftowej, budujemy stanowiska pracy dla ludzi, którzy w przeciwnym wypadku mogliby je utracić. W praktyce będzie to wymagało przekwalifikowania się pracowników, przestawienia się na inną działalność, ale i tak będzie to działalność związana z istniejącymi już procesami technologicznymi w Rafinerii Gdańskiej.
- Na początku pełnienia przeze mnie funkcji prezesa Zarządu, podchodząc do tematu restrukturyzacji, działań efektywnościowych i rozwojowych w rafinerii, powiedziałem związkom zawodowym, że nie zakładam redukcji zatrudnienia , która miałaby być pochodną procesu restrukturyzacji. Dziś w pełni to podtrzymuję choć nie jest to łatwe zadanie.
- Czy w najbliższym czasie będą wydzielane inne sfery działalności RG SA?
- Obecnie definiowana jest strategia na lata 2003 -2007. Ten proces już się rozpoczął. W tym samym czasie przystępujemy do opracowania budżetu na 2003 rok. W procesach przemian wewnętrznych pracujemy nad wyborem oprzyrządowania do wprowadzania Zintegrowanego Systemu Zarządzania Informatycznego. System ten powinien być wdrażany etapowo poprzez wdrażanie kolejnych modułów. Lepiej byłoby gdybyśmy wdrażali go w strukturze organizacyjnej już w miarę dobrze określonej, ponieważ oznacza to większą efektywność i niższe koszty wprowadzania systemu. Dlatego chcemy jak najszybciej zdefiniować kształt docelowy Rafinerii Gdańskiej w postaci układu grupy kapitałowej z firmą matką i firmami córkami, a formułując procesy biznesowe określimy również kształt tej struktury. Z tego będzie oczywiście wynikać co jest podstawowym biznesem i co powinno funkcjonować w strukturze podstawowej- firmie matce, a co, będąc również bardzo ważne dla funkcjonowania rafinerii, powinno funkcjonować sprawniej i lepiej w modelu podmiotu niezależnego ze 100 proc. udziałem RG SA. Tak dzieje się z trzema, jak dotąd, wydzielonymi spółkami - Lotos Ekoenergia, Lotos Paliwa i Lotos Oil. Mamy też dopracowaną strukturę spółki transportu kolejowego.
- W planach jest też wydzielenie działalności remontowej.
- Rzeczywiście myślimy o tym, a koledzy zaangażowani w ten proces już nad tym pracują. Dziś za wcześnie jest mówić o docelowym kształcie i poziomie zatrudnienia w przyszłej grupie remontowej. Będzie to dopracowane wspólnie przez specjalistów i zespoły robocze.
- Z pewnością dużą liczbę naszych pracowników zagospodarujemy przy budowie instalacji IGCC. Żadne procesy efektywnościowe nie powinny tutaj stworzyć niebezpieczeństwa braku zatrudnienia dla pracowników. Wręcz przeciwnie będziemy pewnie potrzebować nowych rąk do pracy z zewnątrz.
- Jak będzie docelowo wyglądała struktura Rafinerii Gdańskiej?
- Wkrótce będziemy to definiować ostatecznie . Po akceptacji Rady Nadzorczej rozmawiamy ze związkami zawodowymi o sprawach pracowniczych ,ale także ekonomicznych i strategicznych tych przeobrażeń. Nic nie będzie się tutaj działo w sposób nieuporządkowany czy nielogiczny. Powinna być to struktura wielozakładowa, holdingowa, wynikająca z oczekiwań rynku. Dla realizacji tego trudnego programu musimy wypracować wspólne stanowisko ze związkami zawodowymi.
- Trwa proces prywatyzacji Rafinerii Gdańskiej. Czy, pomimo przeciągających się finalnych decyzji, jest Pan optymistą?
- Z natury jestem optymistą, choć przebieg procesu prywatyzacji naszej firmy wystawia mój optymizm na ciężką próbę. Trudno mi oceniać dlaczego trwa to tak długo. Pojawiają się najróżniejsze dywagacje i dyskusje na temat przejęcia rafinerii. A my prowadzimy normalną działalność operacyjną. Rafineria Gdańska rozwija się i od pewnego czasu żyje normalnym życiem firmy, coraz to lepiej funkcjonującej na rynku. Jednak abyśmy nadal się rozwijali potrzebny jest duży kapitał, a ten może wnieść do rafinerii tylko silny inwestor branżowy.
- Niestety decyzyjność w tym procesie jest, delikatnie mówiąc, zła. Gdybyśmy chcieli w rafinerii podejmować decyzje w taki sposób, to szybko stracilibyśmy pozycję na rynku.
- W ubiegłym miesiącu minęło pół roku od chwili kiedy powierzono Panu funkcję prezesa Zarządu RG SA. Czy w tym czasie miał Pan więcej powodów do zadowolenia czy do smutku?
- Jak już wspomniałem brak decyzji dotyczących prywatyzacji firmy na pewno jest powodem do frustracji. Nie zmieniło to jednak mojego optymistycznego nastawienia do procesów rozwojowych, które prowadzimy w rafinerii. Oczywiście w trakcie tych 6 miesięcy poznałem bardziej branżę, zagadnienia wewnętrzne, struktury, ludzi. Wzbogaciłem się o bardzo cenne doświadczenia.
- Mamy dziś w Rafinerii Gdańskiej ukonstytuowany zarząd, nowy model organizacyjny, który dalej trzeba udoskonalać. Kontynuujemy proces restrukturyzacji, mamy systemowo przygotowane działania i procesy. Prowadzimy rozmowy z różnymi kontrahentami, aby mieć większą pewność sprzedaży krajowej i zagranicznej, lepsze warunki zakupu ropy naftowej. Załatwiliśmy dużo ważnych spraw. To powód do zadowolenia
- Muszę również zauważyć, że współpraca Zarządu ze Związkami Zawodowymi zaczyna nabierać prawidłowego kształtu relacji w firmie. Oczywiście zawsze jest pewien niedosyt szczególnie w przepływie informacji, ale myślę, że zrozumienie problemów, które musimy wspólnie rozwiązać jest odpowiednie. Sądzę, że mamy do siebie zaufanie.
Miniony, kilkumiesięczny okres to niewątpliwie cenny kapitał. Sądzę, że jak na tak krótki czas, zrobiliśmy bardzo wiele. Jestem przekonany, że gdybyśmy mieli dziś pewność co do kierunku prywatyzacji naszej firmy, nasze zadowolenie z tego okresu byłoby znacznie większe. (RS)
